这是一个奇迹！
仅仅经历了5年，兰新通信设备集团从濒临破产到盈利大户，成为西部升起的一颗新星。
请看来自兰新的一组数字：
1994年：当年亏损1700万元；此前已连续亏损10年，累计亏损额达8700万元；资产总额9600万元，实际资产负债率86．45％；职工人均收入2900元，当年连续3个半月未领到工资。
1999年：资产总额激增到10．6亿元，增长了10．4倍；实现利润3000万元，资产负债率下降到49％；职工人均收入12000元，增长了4．2倍。
2000年1月至7月，已经完成销售收入1．0322亿元，实现利润1363万元。
数字也许是枯燥的，还是让我们走进兰新实地考察一番。
兰新通信集团的核心企业——国营兰新无线电厂，原是一家大型军工企业，1985年军转民后，生产连年下滑，逐年陷入困境，人心涣散，部分技术骨干及管理干部纷纷离开另谋出路。主管部门于1994年底调整了领导班子，由毕业于合肥工业大学经济管理系的36岁的王文戈担任一把手。受命于危难之际的他，带领一班人，积极探索改革扭亏的有效途径，使企业很快走出了困境，并得到迅速发展。该集团以资产重组为契机，先后托管、兼并了省电子科研所、省软件技术公司、风雷机械厂和永红器材厂4个单位，由一个单一的工业生产企业，发展成为一、二、三产业并举，科工贸一体化的企业集团，被授予全省“1996—1997年度思想政治工作优秀企业”，1998年被甘肃省委、省政府树立为全省国企改革扭亏的先进典型。
记者在采访中，强烈地感受到：兰新集团一年一大步，五年五大步，不但得益于一个开拓进取、不断创新的领导班子，而且也得益于坚持“扭亏先扭思想，转制先转观念”的新思路：
企业的一线在市场。长期从事军工生产的兰新，形成了浓厚的计划经济意识，一直认为生产是一线，管理的重点是组织生产，其结果是高质量的产品出来了，却销售不出去。
新班子上任后第一件事便是转变观念，抓市场。强调销售围绕市场转，生产围绕销售转，建立适应市场需要的快速反应机制：他们不等不靠，主动出击，将大多数时间花在跑市场、谈订货、抓效益上，结果出现了全厂上下全力参与市场竞争的新局面。
1995年他们提出了“以工程带动产品”的经营思想，取得了当年减亏1000万元的成效；1996年进一步加大新品开发与主导民品的市场销售力度，使产值、销售收入均比历史最高时期超出一倍。领导班子提出“以商贸保生存，以科技求发展”的新思路，开始向第三产业进军，利用区位优势，着手组建“兰新商业广场”。坚持低成本扩张，先后托管、兼并了4个单位。
企业的出路在改革。从1995年到1998年，随着对4个单位的托管、兼并，兰新职工总数由原来的1700人增加到5600人。但管理处室却由16个精减到9个，管理人员从256人精减到107人；撤销了16个具有独立法人资格的二级公司及其财务账号，设立了财务成本控制、企业发展战略策划、人才交流培训三大中心。干部、职工一律通过招聘竞争上岗，打破干部、工人身份界限，实行年终总辞职，一岗一薪，一岗多能等制度。每年根据“勤、绩、能、效”标准，进行年中和年末两次考核，不称职的立即调换。5年来先后从工人中招聘中层干部31人次，调整干部133人次，其中包括集团公司领导干部也实行末位淘汰制。1300多名职工脱离了多年来从事的生产和工作岗位，而投身于建筑、商贸、物业管理和农牧业养殖等行业。
企业的生命在创新。几年来兰新集团始终把“技术创新和质量创优”作为主业和推进企业不断发展的竞争动力。该集团加大技术改造力度，投入资金达5000多万元，占工业销售收入的15％左右。通过改造，设计人员实现了产品设计全部计算机化。1995年市场急需一种新的铁道电台调度总机，以往数月才能完成的项目，技术人员仅用一个月就保质保量完成了任务。其主导产品铁路移动通讯设备，市场销售由1994年的400多万元猛增到1997年的8000多万元，产品覆盖了全国14个铁路局，铁路通讯市场份额占有率达70％。近两年来，新品开发成绩尤为突出，1998年开发的铁路调度通信系统设备，于1999年初一举中标上海“明珠线”（城市轻型铁路轨道列车系统），成为该设备开拓全国轻轨市场的示范线。无线寻呼地下引入系统设备也成功地打入北京和上海地铁。互控式无线电列车通信设备系统还填补了国内空白。无线电专用设备、弱场通信及新型机载军工通信等系列新产品，均畅销国内外市场。目前正全力投入第三代移动通信设备的研制开发。
